起步于上个世纪九十年代，从最初几十人的高考复读班发展成为今天涵盖学前教育、中小学、培训机构乃至在线教育平台的大型教育集团，湖州求是教育集团的发展历程，在改革开放以来的诸多优秀民办学校中，颇具样本价值。而其身处经济文化发达，教育竞争激烈的长三角地区，却仍凭借其管理模式和品牌策略创新，在集团化办学之路上取得不俗成绩，对广大民办学校颇具启发价值。
本期，校董汇采访的对象是湖州求是教育集团执行董事长王卫明，倾听他关于集团化办学的经验之谈。
入职求是之前，王卫明在公立教育已经有比较丰富的教育经验，但他与民办教育的结缘，却有几分偶然。2001年，求是教育集团的创始人沈法初，回到家乡创业，筹建莫干山外国语小学。当时，王卫明正在一所公办学校任职。经由一位老校长的牵线，他结识了沈法初，两人一拍即合，从此开启了共同在民办教育赛道上奋斗的历程。最初，王卫明在莫干山外国语小学担任教导主任的职务，此后又历任学校的副校长、校长。2005年，求是教育集团成立；2008年，由于集团的迅速发展壮大，他调往集团，成为沈法初董事长的助手。从“一线”的学校到“中央”的集团，王卫明相继参与了对求是旗下多所学校从立校到后续发展及壮大的全过程，这也让他对于民办学校的发展有了更加深刻的认知。在王卫明看来，民办教育发展过程中最重要的就是动态发展的问题，“古语说，兵无常势，水无常形，一切事物都是处于不断变化中的，学校自然也不例外。”以求是教育集团为例。求是最早起源于高考复读班，经历了高复班风生水起的时代，此后，由于浙江省高考录取政策的调整，高考升学率逐年上升，这也使得高复班的生存面临着严峻的考验。怎么办？在这一变化动向中，求是敏锐地抓住了社会对优质高中的需求会上升这一契机，德清求是高级中学由此诞生。
王卫明将求是高中的创建分为三个阶段：第一个阶段是起步阶段，首要任务是站住脚。求是高中推出了“安静、和谐、严格”的三要素管理，通过“抓学风”赢得了社会和家长的良好印象，迅速打开了局面。第二个阶段，在抓好了纪律之后，就需要出成绩了。当时，作为民办高中，录取批次是靠后的，生源质量并不理想。为了把社会对求是的印象从“管得严”向“教得好”扭转，求是选择了主打本科上线率的方向，针对学生特点因材施教，逐渐把本科上线率提升到了百分之八十几甚至百分之九十。第三个阶段，当校风和本科上线率都达到预期之后，加之师资力量的逐步提升，学校得以腾出手来抓省录取控制线第一段的上线情况。2020年的高考，求是高级中学的一段上线人数已经超过了湖州市的多所省一级重点中学。目前，在整个湖州市的28所普通高中之中，德清求是高级中学的选考统计数据能排到8-10名左右，这意味着与当初相比，求是高中已经拥有了更高质量的生源。未来，学校还将在新的生源基础上继续进行新的管理体系的调整，逐渐将求是高中的办学品位再提升到一个新的台阶。 “作为民办学校，必须要动态发展，我在工作中印象最深刻的就是这一点。环境与形势是不断变化的，民办学校想要适应变化的最好方法就是主动拥抱变化，而且要不断地调整。”王卫明如是总结。
作为一所涵盖了幼儿园、中小学以及非学历培训的大型教育集团，如何为集团和旗下不同学校的发展确定基调是一个重要的问题。
在不少办学人的认知中，集团化办学往往和“统一化”和“标准化”等词汇密切相关，但求是却反其道而行之，明确提出：要从每一所学校所处的学段以及学生和教师的特点出发，来打造每一所学校的教学特点，也就是“一校一品”。 在王卫明看来，一校一品其实与集团化办学并不冲突。集团化办学的过程，应该是在各个学校在统一的大方向下，结合各自的特点自由发展，管理层要做到“有所为、有所不为”。
所谓的“有所为”，就是各个学校需要保持统一的部分。
首先是对教育的理解，在求是，学校要让每一个孩子在自己原有的基础上得到提升，这一点被提炼为“每天进步多一点”的核心教学思想。其次是办学时的“核心抓手”，无论哪一所学校、哪个学段，都要围绕三个关键的核心抓手去工作：一是教学质量，二是教学特色，三是教育服务，把这三点作为核心抓手，学校就一定能办好。第三是学校管理工作中的重点。例如教师队伍的培养和建设，以及学校工作制度的建设。“有所不为”指的是每个学段有每个学段的特点，作为集团管理者要懂得放手，不要管太多。“我们要发挥每一个管理团队的创造力，鼓励年轻干部迅速成长。这样一来，每一个学段的团队都能带来新的东西，能够不断地完善、更好地丰富学段的特点。作为集团管理者来说，何乐而不为？一定要去管头管脚全部束缚住，反而会影响每个学校的发展。” 当然，管理层能够自信地做到放手，是建立在学校有切实有效的办学和管理基础上的。为了保障这一基础，求是构建了一套独到的SOP流程，也即标准作业程序。当时，类似的举措在教育领域还颇为罕见，而之所以采用这一流程，与当时的求是所面临的现实情况是密切相关的：一方面，随着集团与旗下学校规模的扩张，新进的青年教师越来越多，急需培养；另一方面，由于政策的影响，公办学校出来的老师在逐渐地回流。两方面因素相叠加，倒逼民办学校必须建立起高效的教师培养体系。
SOP的标准作业流程为求是解决了两个问题：一是确保每个岗位上的人知道自己每天、每周、每月要做什么；二是让所有人明确自己的工作做到怎样的标准可以得到怎样的评定，也使得教职工可以自己计算出奖金的上限与下限，更有活力和干劲。在这套流程的运行之下，学校的管理层级变得非常清楚，每个层级的人需要做什么事也一目了然。教师的工作积极性也得到了调动，同时最大程度地避免了教师人员流动带来的不稳定性问题。不同教师来来去去，每一个人对教育的理解和教学行为的执行，都难免带有个人色彩。但求是通过SOP的标准流程，保证了所有学校的教学质量能够维持在较高的水准，而不因为教师的流动和个人风格受到过大影响。“就像那句老话，铁打的营盘，流水的兵。关键在于铁打的营盘是怎样一个营盘，里面要有具体的操作，具体的抓手。”王卫明笑着说，这样就能做到“来之即能用，用之即能战”，保障整体的工作效率。
近两年，政策与社会环境的变化给民办学校带来了许多意想不到的挑战。怎样创新求变、如何应对未来，成了民办教育人必须思考的问题。在回顾求是教育集团与整个民办教育的发展历程时，王卫明表示，民办教育首先是从作为公办教育资源的补充而出现的。在发展中，逐渐形成了立校的特色，到了今天，对其要求会相应更高，如果没有品牌的支撑，在现在的政策环境下，是很难支撑住往下走的。基于此，民办学校当前必须做好品牌上的成长。在访谈中，王卫明表示，在这一中心思想的指引下，求是主要强化了四点工作：第一，强化适应性。政策已经逐步明朗清晰，既然如此，再去纠结政策哪里是合理的、哪里细节上有问题就没有必要了，民办学校要拥抱政策，充分地展现民办教育机制灵活的优势，积极求变。第二，增强竞争力。无论选择怎样的发展道路，学校的竞争力都是生存的基本点，要办有质量，有服务的学校。其中教学质量是根本，是学生选择你的根本原因，服务则是从某种意义上而言，民办学校能够提供的不同于公办教育的特色。第三，增强人本化。民办学校要把教师充分调动起来，把教师关心好，爱护好、引领好，自己来建设一支有战斗力的，有情怀的教师队伍。第四，坚持制度化。求是教育集团在这方面提出了八个字：“制度管人，流程管事”，学校要向前发展，制度化管理是最重要的手段。
采访临近结束时，王卫明向我们分享了在求是内部交流中经常提到的三句话：第一句话，对政策的调整要有提前的预判。新政策出台总有相应的背景和大事，例如现在教育资源越来越丰富，国家强调的是教育均衡发展，在这个情况之下，民办学校如果再去做一个补充性的学校，肯定是没有出路的。第二句话，对政府的管理要有充分的理解。不管是公办学校和民办学校，政府希望做到的核心点，都是立德树人。早期民办教育内部在这方面确实存在一些问题，现在就更要在这些方面响应政府的号召，也要理解政府为什么要进行规范。只要坚持立德树人的教育价值观，民办教育一定会得到政府的肯定和社会的接纳。第三句话，对自身的情况要有理性的评估。现在国家政策一道接着一道，能干的、不能干的已经说得非常明确了，没有必要在这方面纠缠，可以干的就认真干，不能干的赶紧掉头，再想办法。
走过二十年的发展历程之后，我们今天看到的求是教育集团，既有成熟的办学理念与管理体系，也不乏敢于创新、勇于求变的锐意精神。我们有理由相信，在积极拥抱变化中持续创新的求是教育集团，必将在未来民办教育的舞台上，为我们带来更多精彩。
