专访 | 无锡金桥教育集团马翀：民办学校如何从优质办学走向生态共建

  本期嘉宾：马翀（无锡金桥教育集团总经理）

  采访/撰文：张阔（时代智汇教育CEO）

  来源：校董汇

在很多民办教育人的眼中，无锡金桥教育集团是一个很特别的教育组织。

它的特别，不仅在于因为成绩、口碑、规模，或常被提及的“稳定”，更重要的是，在民办教育整体承受巨大压力的这些年里，金桥并没有简单地将自己封闭在由几所优质民办学校构成的“安全外壳”中，而是逐渐形成了自办校、委托管理校和联盟校协同发展的格局。一边应对招生、人口、成本等多重压力，一边仍然努力把员工、教师和孩子放在办学逻辑的中心。

六月的一个上午，我们来到无锡金桥，彼时，正是一年中最忙的时候，马翀总经理的手机不断响起，各类招生毕业安排、资源协调和校区事务交织在一起。他笑着说，一天只有二十四小时，不是在忙这件事，就是忙那件事。

这种忙碌本身，或许正是金桥当下处境的一个缩影：外部环境并不轻松，内部事务千头万绪，但金桥依然保持着自己的节奏、秩序和温度。校史馆中，关于“思进”的校训，关于“教育是服务”的表达，关于交响乐团、少年科学院、健康中心、公益行动和文创产品的展示，让人看到的不是一所学校的单点优势，而是一个教育组织长期积累的气质。

如果用更凝练的话概括这种气质，那么金桥正在努力塑造的，正是马翀倡导的“五型金桥”——学习型、健康型、创新型、规范型、幸福型。学习型是底色，健康型是根基，创新型是活力，规范型是保障，幸福型是最终指向。它不是几句并列的口号，而是金桥这些年在办学、管理和组织建设中一点点生长出来的样子。

谈及金桥这些年得以稳健发展的核心原因，马翀没有先谈战略，也没有先谈成绩。他给出的第一个答案很简单：“最核心的关键，是人心要齐。”

2021年，也就是“双减之年”，马翀正式接手集团主要管理工作。

在他看来，那并不是一个轻松的开始。外部政策持续调整，办学计划受到影响，教师队伍也面临流动压力；内部则存在着想法不够统一、交流不够充分、互助不够积极、步调不够一致等问题。

马翀坦言：“当时最大的思考，是当面对挑战时，大家的人心能不能齐。人心齐，困难可以克服，人心不齐，没有困难也可能自己崩溃。”

因此，过去几年他做的最多的一件事，就是把集团内部的目标和规则重新梳理清楚，让各个校区逐渐形成集团共同体意识，从而形成相互支持、共同发展的态势。政通人和——很适合描述一个民办教育集团真正走向稳健时的内在秩序。

在马翀看来，民办学校不是只靠某一个人冲锋就能走远的组织。董事长、举办人、校长、干部、教师和后勤团队，都要清楚学校要往哪里去，也要切实感受到自己是在同一条船上。否则，一所学校越大，越容易变成许多小山头的拼接；环境顺风顺水时，还能勉强维持，等到行业逆风来临，内部的裂痕就会被迅速放大。

“教育是服务”，是金桥办学中的一个重要的关键词。这一理念，最早由金桥创办者，马翀的父亲马自雄董事长在2000年提出。

马翀介绍：2000年金桥创办，在当时提出“教育是服务”，意味着学校把教育看做一项服务，服务学生、服务家长，要看到家长的需求，也要关注孩子的成长体验。

在马翀接手之后，他对这句话有了新的理解和诠释。在他看来，教育的服务不是直接从学校跳到家长和学生，而是一个层层传递、彼此滋养的良性循环。

按照他的逻辑，集团要先服务好校长，校长才能更从容、更愉悦地服务好老师；老师被看见、被支持、被尊重，才会更好地服务学生和家长；学生感受到快乐与成长，家长才会信任学校；家长的信任与社会口碑，又会反过来滋养学校。

“有快乐的校长和老师，才会有快乐的孩子；有快乐的孩子，才会有快乐的家长；大家都快乐了，就会有快乐的学校。”马翀这样说。

这并不是一句轻飘飘的口号。在金桥，很多具体做法都与这套逻辑有关。

比如，集团把教师节的前一天定为“金桥健康日”，为教职工准备健康礼包；端午、中秋等节日，也坚持发放实物礼品表达关怀。马翀认为，发钱当然简单，但实物拿在手上，有一种沉甸甸的感受，背后传递的是学校是否真的用心。再比如，金桥成立健康管理中心，与多家医院合作，为教师、学生和教职工家属提供健康支持和绿色通道。

马翀并不否认成本压力，但他更强调，教育组织不能只把人当成本项。老师心里不安，学校很难有好的教育结果；干部缺少信任，集团很难真正形成合力。金桥的“服务”并不只是面向家长和学生的服务，而是从组织内部开始，让每一层人都尽可能在自己的岗位上被支持，然后再把这种状态传递给孩子。

在很长的一段时间，民办学校最常被期待的角色，是提供更优质的教育。

马翀坦言：金桥最初的优势，正是以优质教育赢得家长的认可。但这些年，他越来越意识到，民办学校如果只是一味地强调自己的优越，而游离于地方教育生态之外，路只会越走越窄。

过去，部分民办学校凭借生源、师资和机制优势取得成绩后，容易产生某种自我标榜的优越感，与区域公办教育产生隔阂，甚至破坏了区域教育生态。这种割裂一旦加剧，极易将民办教育推向公共舆论的对立面。

”你只顾自己好，而损害了别人，这件事一定无法长久。“马翀说。

正因为如此，金桥开始有意识地从“优质教育的提供者”，转向“教育生态的构建者”。目前，金桥的办学体系大致分为三类：一类是自办校，由集团自主办学、招生和管理；一类是委托管理校，通过管理团队、教育资源和品牌输出，帮助公办学校提升办学水平；还有一类是集团联盟校，与更多公办学校在教科研、教师培训、干部培训、质量分析等方面实现资源共享。

这一转型的深远意义在于，金桥不再是关起门来“孤芳自赏”的民办品牌，而是深度融入、支持并引领区域教育整体提升的重要合力。

这种转变，对于当下民办教育尤其重要。行业越艰难，越是面临挑战，民办学校越不能仅诉说自身不易，而应以实际行动证明自身的“公共价值”。与地方教育同频共振，帮助更多的学校共同成长，民办学校才可能获得更稳定、更长远的发展空间。

如今的金桥，已经形成了多校区、多学段、多类型学校共同发展的格局。在谈到集团化办学时，马翀会首先追问一个问题：这个集团到底是不是“真集团”。

马翀认为：集团化办学最关键的是能否真正发挥集团的优势。如果各校区各做各的，资源不能共享，干部不能流动，教科研不能协同，那么一加一加一最多等于三，甚至可能小于三。只有当集团内部形成真正的信任关系、管理关系和资源流动机制时，才能真正形成合力。

在集团化办学中，股权结构、治理结构和制度研发执行都非常重要。如果上层治理多头、决策混乱，集团成员学校也会形成各行其是和相互博弈；如果缺乏真实的人才交流调整和资源调配能力，所谓的”集团化“就很容易仅仅停留在品牌层面。

金桥的做法，是逐步建立条线化管理体系。集团设立总督学、小学教育管理部、初中教育管理部、幼儿教育管理部，以及教育研究院、后勤管理部、人事、财务、综合办等支持部门，让不同学段和职能都有专业条线负责，并通过周期性汇报和授权机制提升管理效率。

这套体系的背后，是马翀推动集团从“人治经验”向“制度治理”跨越的决心。加入金桥前，马翀曾拥有多年银行从业背景，这让他对合规与制度有着极高的职业敏感度。他认为，民办学校与民营企业很相似，最初创业时，往往依靠创始人的个人精神、灵活判断和强势领导力，但当组织变大时，必须尽快建立制度体系，哪些事需要审批，哪些金额需要签字，哪些人需要参与决策，哪些流程必须留痕，都要逐步明晰。

制度的建立不可避免地会伴随着磨合的阵痛，但在马翀看来，如果没有制度，组织规模越大，风险越大。“如果没有规范，今天看似灵活，明天就可能成为隐患。”

在金桥的教育表达中，有一句话很有画面感：让孩子眼睛亮、牙齿好、腰杆直、心态好。

这句话的背后，是金桥近年来推动健康型组织建设的一系列具体实践。集团专门成立健康管理中心，与无锡多家医院建立合作关系，围绕防近视、防龋齿、防脊柱侧弯、防肥胖和心理健康等方面开展研究与实践。相关项目先在班级中试点，验证有效后，再逐步向更大范围推广。

在马翀看来，健康不能仅仅停留在口头倡导，必须有专门的机构、人员、项目以及外部专业资源的支撑。只有这样，健康教育才不会流于形式。

除了健康，金桥也长期重视艺术、体育、科技等特色课程。交响乐团、棒球队、科技模型、美术、少年科学院、小记者团等，已经逐渐成为学校品牌的一部分。马翀对特色课程有两个基本原则：第一，如果是真正想做出成果的项目，就不能只放在延时服务里消磨时间，而要有相对完整的训练周期；第二，既然做了，就要参加展示、比赛或考级，形成对学生、老师和学校都具有激励作用的成果。

在开发和教授特色课程的过程中，金桥尽量培养自己的教师队伍，而没有选择过度依赖外部机构。马翀打了一个比方：任何军事强国，都不可能只靠雇佣兵成为军事强国。学校也是如此，如果一个特色项目完全靠外部机构来支撑，它就很难真正长成学校自己的能力。只有当老师也在项目中持续成长，特色课程才会变成学校的内生优势。

在这个AI技术重塑各行各业的时代，教育界也在热议AI课堂、智慧校园与未来学校。对此，马翀保持了一种积极但不激进的态度。

他认为，民办学校当然不能慢人一步。慢人一步，就会被时代淘汰；但也不能快太多，快了三步，很容易成为先烈。对于容错率并不高的民办学校来说，最理性的姿态是“快一步”：保持敏锐的关注，进行适度的前瞻性投入，在看清先行者的得失规律后，再精准调整自己的步伐。

在基础教育阶段，马翀尤其强调，AI再强大也只能是辅助工具，无法替代教师的专业判断与人格温度。"AI可以帮老师写材料、整理信息、生成教案草稿，但如果教师将认知完全外包给AI，课堂就会失去生命力。”

他举例说，AI生成的发言稿或许很漂亮，但如果演讲者只是照本宣科，台下依然无法产生共鸣。因为教育现场并不是信息传递那么简单，它还包含真实的人、情绪、关系和温度。技术可以提高效率，但唯有真诚的“人”，才能完成真正的教育。

作为新一代教育管理者，马翀对民办学校的代际传承有非常直接的体会。

他把接班概括为两句话：守好原有业务，开发新的领域；协同好老一代团队，同时培养新一代团队。

在他看来，每一个二代接班，本质上都是一次二次创业。首先必须守住基本盘。如果原有业务领域都守不住，外界很容易把所有问题归因于“二代不行”；但如果只是守住原有成果，也很难证明自己的价值。因为别人会认为，那只是上一代创造的事业，你不过是在已有基础上收获。因此，二代必须寻找新的业务、新的空间、新的增长点，既可以是老树开新枝，也可以是种下一棵新树。

与此同时，校二代尤其要尊重那些陪伴学校多年的人，他们既有经验，也有资历，值得被尊重，也需要被尊重。这种尊重更多地体现在精神层面，只有让资深管理者感到被尊重，他们才会愿意支持和认可新一代管理者。

但未来十年、二十年，学校不能只依靠老团队，还必须培养新干部。马翀的思路是，让老同志指导新同志，让新同志逐渐承担责任，扶上马送一程，在传承中形成新的组织梯队。

他还特别谈到“富不过三代”的另一种理解。很多人以为家业传承困难，是因为二代三代不够争气。但在马翀看来，更深层原因是时代变了。第一代之所以成功，是因为个人能力、时代机遇和外部环境刚好匹配；第二代是否适合做同一件事，本来概率就不高；再叠加政策、人口、经济和生态变化，传承本身就是一件极难的事。

放在民办教育里，这种难度更大。二十年前能成功的办学方式，放到今天未必仍然有效。“校二代既不能简单复制父辈，更不能否定父辈，而要在守正与创新之间重新找到自己的位置。”马翀如是说。

面对当下仍在坚守的民办学校举办者和校长，马翀送出的寄语只有两个字：坚持。但他马上补充，坚持不是坐以待毙，不是每天减少摄入量来硬撑，而是要想办法，找出路。熬过去，才有未来；熬不过去，很多美好的教育理想都无从谈起。