专访｜李晓琳：从“救火”到“防火”，法律合规与人力资源如何为民办学校提前排雷

这些年，李晓琳老师接到过不少来自民办学校的电话。

有时一位老师已经申请劳动仲裁时，学校才发现，一份签了十几年的“劳务协议”，并不能证明双方真的属于劳务关系；有时是一项校内维修出了安全事故，举办者开始追问学校究竟该承担多少责任；还有的时候，校长和举办者已经争执到难以继续合作，双方才想起来翻章程、找制度，看当初究竟是怎么约定的。

事情走到这一步，律师能够做的，往往已经很有限。

“以前我觉得自己有点像救火员。”李晓琳说，“哪里出了问题，学校才会找到我。后来做得越多，就越觉得，如果能够再往前走一步，在火还没有烧起来的时候把问题解决掉，可能更有价值。”

法学硕士出身，长期参与民办学校法律合规咨询，李晓琳如今越来越多地把注意力从纠纷处理延伸到人力资源、制度建设和内部治理。她关心的不再只是“一件事情违法不违法”，还会追问：为什么同样的问题总在不同学校重复发生？为什么一遇到经营压力，劳动、人事、财务和治理问题会同时冒出来？

做得越久，她越确信：许多最后走到律师面前的法律问题，其实早就埋在学校日常管理漏洞里。

如果把十年前和今天的民办学校放在一起比较，李晓琳最大的感受之一，是风险越来越难被切割成一个个孤立的问题。

过去遇到劳动纠纷，就解决劳动纠纷；碰到合同问题，就修改合同；财务发现漏洞，再让财务去补。一些不够规范的做法，也可能在相当长时间里被掩盖。

今天则不同。招生人数下降带来经营压力，经营压力上升又推动学校控制人工成本，随之而来的可能是岗位调整、降薪、裁员和外包；一旦劳动争议出现，过去在社保、合同、考勤、绩效中的问题也可能一起暴露。“有点像多米诺骨牌。”李晓琳说，“你看到的是最后倒下来的那一块，但前面可能已经倒了很多块。”

与此同时，监管要求也在不断严格。2026年5月1日施行的《最高人民法院、最高人民检察院关于办理贪污贿赂刑事案件适用法律若干问题的解释（二）》，把非国家工作人员受贿罪、职务侵占罪的入罪门槛，从6万直接降到3万！“数额巨大”从100万降到20万。什么概念？挪用3万元搞非法活动，或者侵占3万，就可能面临刑事责任追究。

资金使用、财产边界、利益安排和关联交易等事项，都要求学校留下更清晰的决策程序和证据链。尤其涉及关联方时，过去一些被理解为“自己人之间方便处理”的事项，如今更需要回答：交易是否真实？价格是否公允？程序是否规范？有没有损害学校利益？《民办教育促进法实施条例》对实施义务教育民办学校的关联交易作出了禁止性规定，对其他民办学校的关联交易则要求遵循公开、公平、公允原则，合理定价、规范决策。

李晓琳发现，真正危险的往往不是学校完全不知道法律，而是多年形成的惯性。“以前一直这么做，也没发生什么”，是她在学校里经常听到的一句话。但过去没有出问题，并不意味着今天仍然安全。

李晓琳曾接触过这样一个案例：一名学校生活老师从2005年开始在校工作，学校与他签的并非劳动合同，而是一年一签的劳务协议。这一签，就是19年。到了2024年，学校决定不再继续用工。站在学校角度，逻辑似乎很简单：劳务协议到期，双方关系自然结束。

对方却提出，自己这些年来实际上一直是学校的劳动者，应当按照劳动关系处理，并主张相应权益。问题恰恰出在那19年的日常里：他有相对固定的工作时间，接受学校考勤和管理，按月取得报酬，长期从事学校安排的工作。判断双方究竟是什么关系，不能只看合同叫什么名字，更要结合实际用工事实和劳动管理情况。

“是什么关系，就该按照什么关系管理。”李晓琳说，“名字写得再漂亮，最后还是要看实际。”

类似的模糊地带在学校并不少见。生活老师、宿管、保安、食堂人员、临聘教师、退休返聘人员等情况各不相同，但有些学校更习惯从“方便不方便”“成本高不高”出发设计用工，等纠纷发生后才回头寻找法律依据。

社保是另一个高频问题。有些员工为了增加到手收入，会主动提出不缴社保，学校也觉得双方自愿即可。但依法参加社会保险、缴纳社会保险费属于法定义务，不能简单依靠双方约定规避。劳务派遣和业务外包同样如此，不能理解成“把人（人力成本）交出去，风险就一起交出去了”。合作机构是否规范、实际由谁组织管理、出了事故谁承担责任，都需要事先厘清。

从法律咨询逐步走向人力资源咨询后，李晓琳越来越强烈地感受到：用工问题首先是管理问题，最后才以法律纠纷的形式显现。

走访不同地区的民办学校，李晓琳观察到一个明显的反差：谈到招生，几乎所有学校都会立刻紧张起来。举办者、校长和招生部门高度关注，很多学校到了招生季甚至进入全员动员状态。

但一谈到内部制度，举办者和校长的重视程度往往迅速下降。教师手册几年没有更新，规章制度从网上找一个模板改改；岗位职责说不清楚，绩效考核靠临时判断；董事会有组织架构，却很少留下规范的会议记录；有些制度虽然存在，却从未真正向教职工公示和执行。直到某一天要处理一个员工，学校才发现手里没有足够依据。

她曾遇到一名教师在教育学生过程中出现体罚行为，面对家长报案，学校希望解除与教师的劳动关系。从情感上看，管理者会觉得“事情这么严重，当然应该辞退”，但真正进入法律程序，需要回答的却是一连串具体问题：此前有没有明确禁止相关行为？什么程度属于严重违纪？教师是否知悉相关制度？制度有没有经过必要程序？当时发生了什么，有没有完整证据？

“制度平时看起来没有什么存在感，但真正发生事情的时候，你才知道它有没有用。”李晓琳说。

这也是她看到的另一个共性：一些学校过度依赖个人经验。创始人能力强，很多事情一句话就能决定；校长威望高，团队也愿意跟着干。但一旦创始人退出、校长更换，原来依靠个人判断维持的秩序就可能失效。

真正值得沉淀的，是那些换了一个人仍然能够运行的规则：哪些事情举办者决定，哪些事情校长决定；哪些重大事项必须进入理事会或董事会；预算怎样审批；干部怎样任用；教师绩效怎样评价；出现重大安全事件后，谁在什么时间启动什么流程。

也正因此，时代智汇教育近几年在法财税咨询之外，逐步增加人力资源和治理制度方面的服务。很多项目做到后面都会发现，一个风险点常常同时牵连财务、人事、治理甚至品牌信任，很难再靠一份法律意见书单独解决。专业服务也需要从“回答一个问题”，向“帮助学校建立解决问题的机制”延伸。

在李晓琳接触的学校里，还有一类问题尤其复杂：举办者和校长之间的矛盾。

很多矛盾开始时并不剧烈。举办者觉得招生压力大，应该控制成本；校长则认为越是困难时期，越要保证教师待遇和教育投入。一个更关注持续经营，一个更在意课程质量、教师成长与学生体验，两边都有自己的道理。

李晓琳认为，这类矛盾通常有三层原因。第一是价值排序不同，尤其在资源有限时，“钱应该花在哪里”最容易成为冲突点；第二是权力边界模糊，章程里虽然写着校长负责教育教学和行政管理，但具体到教师聘任、课程投入、招生政策、干部调整、预算使用时，究竟谁有决定权，并没有进一步落到制度层面；第三则是信任，如果举办者只把校长看作一个高级职业经理人，容易形成“我投资，你执行”的关系，而校长如果长期只是完成指标，也很难形成真正的事业共同体意识。

好的治理，需要在几种力量之间寻找平衡。通过章程、授权清单、预算机制和议事规则，把彼此权限尽可能说清楚：哪些属于教育教学专业判断，哪些涉及重大资产和投资决策，哪些事项需要共同讨论。对于高度依赖核心校长的学校，也可以探索更加长期的激励方式（如给股权、分红），让双方从简单的雇佣关系，逐步形成更稳定的共同利益和共同责任。

法律解决不了所有人与人之间的问题，但清楚的规则至少可以让矛盾发生时，不必每一次都从“到底谁说了算”重新开始。

采访中，李晓琳讲到一个令她印象很深的案例。一所学校需要维修冷库，找了一名个体户承接，对方又组织几名工人进校施工。施工过程中，一名工人发生严重意外伤亡。事故发生后，警方、教育主管部门等陆续介入，家属也提出诉求。

学校究竟承担多少法律责任，需要结合承揽关系、主体资质、安全保障义务、现场管理以及事故原因等事实判断。但事情很快超出了法律责任本身：家属情绪、警方介入、教育主管部门压力、校园安全质疑和社会舆论，都需要面对，学校最终也付出了几十万的处置成本。

这件事给李晓琳最大的触动，是一个很简单的问题：如果时间倒回维修开始以前，学校会不会作出不同选择？承接方有没有相应能力和资质？施工人员有没有必要的安全保障？学校是否完成审查？施工过程中谁负责安全？若发生事故，对方有没有足够的赔付能力？这些事情，每多问一句，风险就可能少一点。

“学校后来找到我们时，已经是在问出了事情怎么办。”她说，“但如果事情发生之前咨询专业人员，也许结果会不一样。”

在她看来，合规更像汽车里的安全带。平时感觉不到它的存在，真正遇到意外时，才知道之前那个看似多余的动作有多重要。更何况学校面对的从来不只是法律责任，一场安全事故即使最终法律责任有限，也可能付出巨大的家长信任和品牌声誉代价。

所以学校做重大决策时，除了问“这件事违法吗”，还应该再多问一句：如果出现最坏结果，我们承受得起吗？

这些年，李晓琳的工作也在发生变化。最初，她更多处理法律咨询：合同怎么签，纠纷怎么办，责任怎么判断。现在，她越来越多进入人力资源管理：薪酬结构是否合理，绩效制度如何建立，岗位怎样设置，教师如何激励，人员调整怎样兼顾合法合规与组织稳定。

有人问她，这算不算从法律“跨界”到了管理？她反而觉得，两者之间没有想象中那么远。劳动纠纷背后经常是绩效制度的问题；校董矛盾背后可能是权责体系的问题；关联交易背后，是法人治理和资产边界的问题；教师队伍不稳定，也未必只是工资低，还可能与薪酬结构、晋升机制和组织公平感有关。

法律看到的，很多时候是管理问题最终留下的结果。

“以前出了问题，我去灭火。”她说，“现在做人力资源咨询，会觉得离源头更近了一些。最好是让这个火根本不要烧起来。”

这也改变了她对专业服务的理解。未来学校越来越难靠“一个问题对应一个答案”。面对生源下降，既要考虑招生压力，也要测算人员结构合理性；控制成本，要兼顾劳动风险和团队士气；引进名校长、名教师，既想高薪留人，也要考虑是否达到长期激励效果；做关联交易，还要同时看法律、财务和治理。

时代智汇教育咨询团队也在做类似的延伸：从单点法律、财税咨询，逐步走向法财税、人力资源和学校治理的协同，通过风险体检、制度梳理和持续跟进，把专业意见尽可能变成学校真正能够执行的管理动作。

对李晓琳而言，这种变化反而让专业变得更有价值。律师最有成就感的时刻，未必一定是赢下一场纠纷，也可能是一场纠纷最终没有发生，防患于未然。

访谈快结束时，李晓琳反复提到一个词：惯性。

很多学校并非完全没有风险意识，只是每天需要处理的事情太多。招生很急，家长投诉很急，教学质量很急，现金流也很急；制度建设当然重要，却很少显得“今天必须完成”。

于是，过去怎么签合同，今天继续签；过去怎么找供应商，今天继续找；过去董事长一句话决定，今天仍然如此。直到环境发生变化，那条已经走了十年的老路，突然出现了以前没有的风险。

李晓琳认为，今天的民办学校需要建立的，并不是对法律的恐惧，而是一种新的习惯：重大合同签订前多问一次；新的用工方式实施前多核一次；涉及关联交易和大额资金时，把该走的程序走完；人力资源制度不要只躺在电脑里，而要真正执行并定期调整；举办者和校长容易产生争议的事项，尽可能提前写进规则。

这些动作单独看都很小，却可能决定一所学校是在不断为过去留下的问题付费，还是把有限的精力真正用于教育。

从这个角度看，法律合规和人力资源并不遥远。它们就藏在一次招聘、一份合同、一场董事会、一次采购、一项维修和每个月的工资表里。

而李晓琳也越来越习惯把自己的工作往这些细小的地方推进：少做一些最后赶到现场的“救火”，多做一些在问题出现之前的“防火”。

对一所民办学校而言，这种变化或许不显眼，却可能比处理好任何一次纠纷都更重要。